Dans la vie comme dans une entreprise, il existe des risques auxquels on peut se préparer, comme des écarts budgétaires ou encore le départ en congé d'un employé. Mais il y a aussi des risques imprévisibles qui se matérialisent, et dont les conséquences prennent une ampleur rare et exceptionnelle. On les appelle les évènements du cygne noir, d’après la théorie developpée par le statisticien libano-américain Nassim Nicholas Taleb. Par définition, on ne peut pas les anticiper et encore moins imaginer leurs effets boule de neige.
C’est ici qu’intervient le rôle de la résilience. Elle nous permet d’être en phase avec ce qui nous entoure à petite échelle (pensez à votre vie personnelle, votre département ou votre bureau) tout comme à plus grande échelle et de mieux nous préparer à l'imprévu, et éviter des conséquences désastreuses.
Pour cela, une gestion proactive des risques est un élément important de la force de résilience de votre entreprise. Et il est essentiel de commencer à planifier les futures crises maintenant, avant que la prochaine ne survienne.
La COVID-19 comme exemple d’apprentissage
La pandémie mondiale de la COVID-19 nous a tous surpris et ses effets se feront probablement sentir pendant plusieurs années encore. Et pour cause, cette crise est généralisée : au départ sanitaire, elle est aussi devenue économique et sociale et elle a forcé le monde à pivoter.
Parmi celles qui sont sorties gagnantes de cette période, il y a les entreprises qui ont réagi rapidement, qui ont réussi une transition souple vers le travail à distance, qui ont réduit leurs coûts et renforcé leur communication avec leurs employés. S’adapter, savoir réorienter son cap et ses priorités est donc devenu vital pour les organisations du pays et du monde.
En 2020, les préoccupations des employés et des clients en matière de santé sont notamment devenues plus centrales que jamais dans la stratégie des entreprises. Pour preuve, d'après une étude sur l'agilité sur le lieu de travail menée cette année, 79 % des entreprises décrivent maintenant la santé et la sécurité des employés comme leur principale préoccupation, et 71 % d'entre elles déclarent que l’empathie à l'égard des craintes des employés et des clients est essentielle pour leur réussite.
Se préparer aux risques connus pour mieux combattres les risques musclés
Une fois que les priorités sont établies, votre stratégie interne, votre façon de planifier et de gérer vos risques prévisibles, est aussi déterminante. Aujourd’hui, traitez-vous les problèmes au gré du vent ou avez-vous mis en place des procédures claires? La manière dont vous faites face à un enjeu simple jouera un rôle capital dans votre stratégie globale de gestion des risques et pour la résilience de votre entreprise.
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La meilleure façon de se préparer à faire face à des risques plus musclés est d’utiliser une combinaison de stratégies; certaines établies d’avance et d'autres que vous improvisez selon votre lecture en temps réel de la situation. Pour être capable d’y répondre, il faut mettre en place des structures qui vous soutiennent en tant que dirigeant tout comme votre entreprise et vos employés. Il faut également être capable de réagir sur le moment, avec un peu de flou, sans avoir la certitude que votre solution - déjà utilisée auparavant - va fonctionner cette fois-ci.
Il est très difficile d’anticiper tous les scénarios possibles, même pour les organisations hyper organisées qui cartographient avec diligence leurs risques. D’abord parce que certains risques ou leur ampleur, ne sont pas prévisibles aisément, mais aussi parce que passer trop de temps à imaginer les scénarios de récupération ou de rebondissement ne seraient pas rentables en bout de ligne. Certains risques massifs peuvent d’ailleurs survenir si soudainement qu'ils balayent même les plans les mieux conçus. On les assimile aux risques de tsunami; des risques qui ont un impact durable, du nom de la centrale nucléaire de Fukushima au Japon où, en mars 2011, un tremblement de terre de magnitude 9,0 a frappé au large des côtes japonaises, provoquant à son tour un tsunami.
Savoir remettre en question ses prévisions
Connaissez-vous l’expression « Quand vous entendez des sabots, pensez cheval, pas zèbre » ? Elle est souvent utilisée dans la communauté médicale pour rappeler aux professionnels de santé que le diagnostic le plus probable est quelque chose de commun (un cheval), et rarement quelque chose d'inhabituel (un zèbre).
Même s’il s’agit d'une bonne ligne directrice générale en médecine et en affaires, ce type de réflexion peut aussi conduire à de mauvaises décisions de leadership. En tant que chef d’entreprise, il est important de prendre le temps de réfléchir : et si c'était un zèbre ? Et si tout allait mal tourner dans notre entreprise / communauté / monde et que nous devions nous replier et nous préparer aux pires scénarios ?
L'idée n’est pas de catastropher chaque événement du quotidien, mais plutôt d’encourager les dirigeants à se poser des questions, à se fier à leur instinct lorsque quelque chose ne va pas et à regarder au-delà de ce qu'ils pensent et savent. Et c'est tout particulièrement important pour les entreprises qui n'ont pas de responsable de l'évaluation des risques en interne.
Savoir s’adapter et accueillir l’erreur
En tant que dirigeants d’entreprise, nous devons être capables de nous adapter, nous tenir prêts à prendre des décisions sous pression, tout en étant conscient que toutes les décisions que nous prendrons ne seront pas forcément les bonnes. En temps de crise, cela signifie que vous devez être ouvert à l'éventualité que votre première approche ne soit pas nécessairement la meilleure. Rappelez-vous que vous ne pouvez prendre des décisions qu'avec les informations disponibles à ce moment-là.
Les dirigeants d'une organisation doivent être à la fois des penseurs de portrait global, capables de prendre du recul et de rassembler le plus d'informations possible avant de prendre des décisions, mais aussi des penseurs concrets, capables de prendre des décisions en se basant sur les choses pratiques qui ont été faites précédemment. Pour être aidé dans cette prise de décision, dans la communication et la réaction aux crises, le fait de disposer d'une solide équipe de cadres qui possèdent un large éventail de compétences fait une vraie différence.
Il est certain que le bouleversement de la COVID-19 m'a appris beaucoup de choses, à moi et à notre entreprise. Mais ce que je retiens particulièrement est la nécessité de ne plus nous demander comment nous aurions dû faire les choses. Il était impossible de se préparer à l’ampleur de la pandémie qui continue encore aujourd’hui d'évoluer. Concentrons-nous plutôt sur l'avenir grâce aux connaissances que nous avons acquises.
La résilience en affaires c’est aussi accepter qu'il n'y a pas de solution unique. Ce qui fonctionne pour une personne ou une entreprise ne fonctionnera pas nécessairement pour une autre, et ce qui aura été efficace dans une crise peut ne pas fonctionner dans une autre. C’est l’essence même de l'adaptabilité.
La résilience, c’est notre façon de rebondir après une crise inattendue, et comment celle-ci nous a permis d’évoluer et de grandir. Ainsi, après avoir pris le temps de réfléchir à tout ce que nous avons appris en 2020, il faut maintenant se demander comment aller de l’avant et mettre en place des approches qui nous aideront à devenir plus résiliants et plus adaptables aux risques futurs et aux imprévus.
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Cet article a été traduit en français par Alix Fieux.